コンサル業界が激務ってほんとなの？働き方改革って進んでる？実際どのくらい働いているかをお伝えしよう
コンサルティングファーム。それは激務の代名詞。
激務で深夜まで仕事をしている。終電？何それ毎日タクシー。
それってどこまでほんとなの？盛ってるんじゃないの？と疑問に思っている人も多いかと思います。
これは、コンサルティング業界を志望している就活生、そしてコンサルティングファームで働く予定の内定者や転職者向けに、コンサルの激務度と働き方改革の現状をお伝えする、そんな記事です。
ちなみに私が激務・・というよりパワハラで潰れかけたお話はこちら。
（ヘビーな内容だから覚悟して読めよ！）
どのくらい激務なのか？
激務激務と言われるコンサルですが、最近では働き方改革の波がコンサル業界にも押し寄せています。昔と変わらず仕事が終わらないと思ったら、終わるまで永遠に働くというマインドセットをほぼ全員が持っているため、プロジェクトの忙しさによっては永遠に働くことがあるものの、深夜まで仕事をする確率は下がり続けていると感じています。
肌感覚では、若手コンサルの激務割合は
- 深夜残業・土日出勤当たり前人：15%
- 0時くらいまでは仕事している人：20％
- MTG前（週1~2回）は深夜まで、それ以外は21時くらいに帰る人：50%
- 21時前に大体いつも帰る人：15%
って感じだと思います。私の場合、始発が動く時間まで仕事をしているのは年に10日もありません。
激務度はプロジェクトに依存する側面が強いですが、違うプロジェクトになっても同じ上司だと同じ働き方をするケースが非常に多いです。炎上上司として有名な人がどこのファームにも必ず数名いると思います。いかに彼らから逃げるかが、コンサルファームでの最重要生存戦略です。ここ、テストに出るのでみんな覚えておくように。
マネージャー以上は超激務
あれ、意外と激務じゃねえな！と思ったソルジャーなあなたに言っておかなければならないのは、中間管理職（マネージャー以上、だいたい6年目以降）は
「深夜残業・土日出勤当たり前：100% 以上」です。まじで。
マネージャー以上はいつ寝てるのかわかりません。そういう姿を見ているから、マネージャーになる前にかなり多くの人が会社を去ります。ちょうど30歳手前で、結婚・育児も関係してくる年齢ですし。
最も上のポジションの人たち（ディレクターやパートナーと呼ばれる役職）は、雲の上過ぎてイマイチいつまで仕事をしているのかわかりません。笑
見ている限り、シニアマネージャーとマネージャーが一番働いていると思います。結論としては、コンサルは中間管理職が地獄の激務。さらに中間管理職の激務度は近年の働き方改革で増加傾向です。以下で解説します。
働き方改革はどのくらい進んでいるの？
働き方改革と無関係のファームは存在しないといって間違いないです。この時代、ブラックと言われることは企業イメージにとって致命的ですから。
働き方改革で変わりつつあることは大きく2つです。
1. 遅くまで部下を働かせている上司の評価を下げる
マネージャーを評価する際、パフォーマンスだけで評価するのではなく、どれだけ効率的に働けているのか、が大きな評価基準になりました。クライアントから大いに評価されても、毎日3時まで部下を働かせているマネージャーはより問題視されるようになりました。
2. 若手には「遅くまで働くな！」というお達しが出るようになった
その結果、若手のコンサルタント（アナリスト、アソシエイト、コンサルタントなどと呼ばれる）には、遅くまで働くな！というお達しが出るようになりました。遅くまで部下が働いていたらマネージャーの評価が下がるわけですから、マネージャーが「働くな！」と繰り返すようになるわけです。
19時以降の会議は禁止、20時には帰ること、深夜の作業は禁止、などプロジェクトによってルールを決めることも増えてきているようです。
これは若手にとっては悪いことではありません。働くな、と言われて嫌がる人はあまり多くないでしょう。残業代もみなし残業で実質固定されているので給料も下がりません。
弊害としてマネージャーの激務度が増し増し
でもちょっと待ってください。仕事量は特に変わっていないのに、若手コンサルタントを早く帰らせたらどうなるのか。当然どこかにしわ寄せが行きます。しわが寄るのはマネージャーです。
「もう21時だから、あとの資料の修正はこっちでやっておくよ。お疲れ様。」
と若手を帰らせたあと、マネージャーは資料の修正を一人行うことになります。
古き悪しきコンサルファームでは、21時でも
「こんな資料、明日の会議で見せられるか！すぐ作り直せこの馬鹿！」
と資料を投げつけていたわけですが、このハラスメント時代にこんな暴挙をして部下からクレームが上がったら上司は即死です。
結果として、上司が若手の仕事を巻き取るケースは増加しつつあるように思います。
苦悩するマネージャーたち
マネージャーは自分の仕事を減らすために、いかに部下の仕事を手戻りなく進めさせるか、に焦点を移すようになります。ある程度仕事を任せて部下にやらせるのではなく、細かくToDoを分解して作業単位で部下に振り、アウトプットを確認する。こういったマイクロマネジメントが増えつつあります。
マイクロマネジメントでは、確かに手戻りは減らせるかもしれませんが、部下の成長につながりません。細分化された作業をこなすだけになってしまうので。
マッキンゼーで活躍された赤羽雄二氏の「世界基準の上司」には、部下をうまくつかう最適なマネジメントはマイクロマネジメントではないと書かれていました。
代わりに赤羽氏が提唱しているのが、最初に資料（アウトプット）の全体像を示し、各ページのメッセージレベルで意識を部下と合わせる。その上で、中身の作業を部下に振るというアウトプットイメージ作成アプローチです。
決してマイクロマネジメントではない。上司が何を求めているかできるだけ明確なビジョンを示し、部下がそれに沿って検討を進めていくアプローチであって、箸の上げ下ろしまで指示するわけでは全くない。
赤羽雄二著「世界基準の上司」より
激務なファームを改善し、マネージャーを含め持続可能な働き方ができるかは、まさにいまが勝負どころです。今は働き方改革のKPIとして「働くな！」を導入したものの、働き方自体は変わっていないため、しわ寄せがマネージャーの過労かマイクロマネジメントという形で顕在化している状態です。
部下のマネジメントに自信のある方、上を変えてやるという気概を持った若手の方、いますぐコンサルファームに来てください。
最後に脱線ですが「世界基準の上司」は、部下となる人こそ読むべき本だと感じました。上を変えるには下から、そして数年後に上に立つときにやばい上司にならないために。
また、若手コンサルタントのよくある失敗や資料作成の仕事イメージが湧くかと思うので、コンサルって何をやっているの？という人にもおすすめの一冊です。
それでは。
